“Eğer gerçekten ilginç ve devrimci bir şey yapmak istiyorsanız, müşterilerinize aldırmamayı öğrenirsiniz.”
Kjell A Nordström & Jonas Ridderstråle
İlk otomobil fabrikalarında üretim tarzı, belli istasyonlarda arabanın her şeyinin aynı ekip tarafından yapılmasına dayanıyordu. İşçiler söz gelimi 10 ekibe ayrılmışlardı ve her ekibin bir çalışma yeri vardı. Herhangi bir ekip, şasinin şekillendirilmesinden, kaportanın montajına; motor ve şanzımanın yerleştirilmesinden döşemeler ve lastik montajına kadar aracın her şeyini yapıyordu. Bu durum, üretilen otomobillerin birbirinin tıpatıp aynı olmasına yani belirli bir ürün standardı oluşturulmasına engel teşkil ediyordu. Yüksek işçilik maliyetlerinden dolayı oluşan yüksek fiyatlar dışında bu da ikinci önemli problemdi.
İşte o günlerde, yukarıdaki problemleri nasıl çözebileceğine yönelik olarak kafa yoran Henry Ford, Chicago’da bir mezbahayı ziyareti esnasında, bir monoray üzerinde kancalara takılı şekilde hareket eden kesilip derisi yüzülmüş büyükbaş hayvanları gördü. Bir noktada işini bitiren kasap, kancada asılı hayvanı bir sonraki istasyonda bekleyen ve farklı bir işlem yapacak olan arkadaşına gönderiyordu.
Henry Ford, mezbahadaki bant sisteminden etkilenmiş ve kendi tesislerini bu sisteme benzer hale getirebileceğini düşünmüştü. Ve yaptı da…
Ford, ilk seri üretim otomobil olan T Modelini, bant sistemiyle tasarladığı fabrikalarında üretti. Yukarıda anılan iki sorunu birden çözmeyi başarmıştı. İlki, işçi verimliliğini olağan üstü düzeye çıkarabilmek oldu. Her işçinin otomobilin belirli bir parçası veya belirli bir parçasının montajı üzerinde uzmanlaşmasını sağlayarak, akan bir bant üzerinde, belirli bir sürede üretilen otomobil adedini beklenmedik şekilde artırabildi. Çözülen ikinci sorun ise, araçlarda bir ürün standardizasyonu oluşturulması oldu. Banttan çıkan her otomobil bir diğerinin tıpatıp aynısıydı. Bu koşullar altında, belki de hesapta olmayan ancak çözüme kavuşturulmuş başka bir sorun da otomobillerin nitelikleriydi. Sürekli döşeme montajı gerçekleştirmeye başlamış bir işçi sadece hızlanmakla ve montajı belirli standartlarda gerçekleştirmekle kalmıyor, aynı zamanda, bu işi daha kaliteli de yapmaya başlıyordu.
Daha nitelikli, standardize olmuş fiyatı 1.000 dolardan 400 dolara düşmüş olan T Modeline olan talep Henry Ford’u bile şaşırtmayı başarmıştı. 1920 yılında 1.000.000 adet T Modeli üretilip satıldığı biliniyor. Böylece Ford, geniş halk kitlelerinin otomobil kullanabilmesi yönündeki hayalini gerçekleştirmiş oldu.
“İnsanlara sorsaydım bana daha hızlı atlar yetiştirmemi söylerlerdi.” Bu cümle Henry Ford’a ait... Bir insanın uzak görüşlülüğünün ete kemiğe bürünmüş halidir Ford’un yaptıkları. Gerçekleştirdiği şey, kanaatimce, gelmiş geçmiş en büyük inovasyonlardan bir tanesidir. Bu aslında bir “paradigma inovasyonu”dur zira o zamana kadar yerleşmiş, oturmuş ve kabul görmüş tüm paradigmayı ortadan kaldırır niteliktedir. İş dünyasının tarihinde, bu denli ezber bozan ve sadece kendi işletmesi değil tüm tüketim alışkanlıklarını ve tedarik zincirini etkilemeyi ve dönüştürmeyi başarmış çok az sayıda hamle bulunduğu söylenebilir.
Yıllar içerisinde General Motors’un (GM), Ford’un açık ara üstün olduğu otomobil pazarından pay alabilmek amaçlı ufak tefek çıkışları olsa da Ford’un tahtını sallayabilmek güçtü çünkü pazarın Ford otomobillerine yönelik genel algısı, uygun fiyatlı ve dayanıklı oldukları yönündeydi. Bu alışkanlığı kırabilmek GM açısından son derece zor bir iş olarak görünüyordu. Buna karşın Ford için her şey keyifli gidiyordu. Pazardaki konumları sağlam içleri de rahattı; ta ki 1927 yılına gelinceye kadar.
1927 yılında GM, hem Henry Ford, hem de otomobil pazarı açısından beklenmedik nitelik taşıyan bir inovasyona imza attı: Çekici tüm tonları barındıran bir boya paletiyle muhtelif renklerde otomobiller üretmeye başladı. Uzun yıllar boyunca Ford’un tahakkümü altında kalmış olan ve sadece siyah renkli araçların sunulduğu pazar bu sefer değişik bir durumla karşı karşıyaydı. Renkli otomobiller, özellikle gençler tarafından çok beğenildi ve tutuldu. “General Motors, canlı yeşilleri ve limoni sarılarıyla genç sürücüleri sıradanlık duvarlarını yıkmaya davet ediyordu” diyor Jane Stevenson ve Bilal Kaafarani, Sürüden Ayrılmak isimli kitaplarında. O yılki otomobil satışları, Ford’un, pazar üstünlüğünü ilk defa GM’ye kaptırdığı gerçeğini açığa çıkarmıştır.
O ana kadar kendisini rahat hisseden Henry Ford’un (rivayet odur ki) “müşteriler istedikleri rengi tercih edebilirler, siyah olmak kaydıyla” şeklinde bir cümle sarf ettiği söylenmektedir.
Ticari hayatın yakın dönemi içerisinde belki de en büyük inovasyonlardan birini gerçekleştirmiş olan ve olağanüstü bir vizyona sahip Henry Ford’un, çok sayıda akıllıca adımına karşılık bir yerlerde de hata yapmış olduğunu, bugünden baktığımızda görebiliyoruz.
Söz konusu bu doğru ve yanlış adımlara yakından bakıldığında, inovasyon ve inovasyon kültürüne ilişkin olarak çok sayıda ipucu taşıdıkları görülebiliyor. Aslında, Ford’un bakış açısının niteliği, inovasyon kültürü konusuna nasıl yaklaşmamız gerektiğine ilişkin olarak de rehber olma niteliği taşıyor. Ford’un taşıdığı inovatif ruha bu pencereden bakmakta yarar var:
1-GÖZLEMCİLİK: Ford’un yapmış olduğu, “İnsanlara sorsaydım bana daha hızlı atlar yetiştirmemi söylerlerdi” tespitini önemsemek gerekiyor. Bu yönde yoğun bir telkin almamış olsaydı bu sözleri sarf etmezdi diye düşünüyorum. Siz olsanız, genel kanaatin “bu ürünle boşuna uğraşma, kimse bunu satın almaz” şeklinde oluştuğu bir atmosferde tüm cesaretinizi toplayıp o ürünü üretmek yönünde adım atabilir miydiniz? Hele de ürün, o günün şartlarına göre bu ölçüde radikalse… Henry Ford da, diğer tüm paradigma inovatörleri gibi, insanların üstünkörü yaptıkları yorumlara değil içten içe sergilemiş oldukları davranış ve tutumlara odaklanarak kararlarını vermiş. Müşteriler gerçekten ne istiyor? Otomobil almaya sahiden hazırlar mı? Potansiyel müşterilerin otomobil için kaynak ayırmasının önündeki engel ne olabilir? Bu ürünün talep göreceğini kestirmenin ötesinde, talebi yoğunlaştırmanın da neye bağlı olduğunu son derece sağlıklı bir şekilde kavramış: Otomobilin fiyatının talep üzerindeki etkisinin çok yüksek olduğunu tespit edebilmiş. Bu sağlıklı gözlem, Ford’un, vizyon ve odak olarak önüne neyi koyması gerektiği yönünde de nitelikli bir rehber olmuş.
2-AŞİNALIKTAN UZAK OLMA: Ford’u inovatif kılan diğer bir unsur ise aşinalıktan uzak durmasıydı. Diğer bir deyişle “şaşırmasını biliyordu” demek doğru olabilir. Bir insan, mezbahada monoray üzerine asılmış büyükbaş hayvanların, her işlem adımından sonra, bir noktadan diğerine gönderilmesini kanıksamış da olabilir pekala. Daha doğrusu, mezbahada gezinen bir kişi, anılan sisteme şöyle bir bakıp yoluna devam edebilir. Muhtemelen Ford da bir mezbahadaki çalışma şeklini ilk defa görmüyordu. Bunu bilmiyoruz. Ama bildiğimiz bir şey varsa o da şudur ki; mezbahadaki sistemin “teknolojik bir mucize” olmadığı. Sonuçta kanıksanmış, oturmuş ve hiç de ilgi çeker nitelikte olmayan, (dönemine göre) “ileri teknoloji” unsurları barındırmayan mekanik bir üretim sisteminden bahsediyoruz. Bu şekilde yapılan bir üretimin Ford’un beyninde ışıklar yakması, duruma yönelik aşinalığından sıyrılmış bir şekilde şaşırmacı bakış açısından kaynaklanmaktadır.
3-VİZYON VE ODAK: Henry Ford, “otomobili halkla buluşturmak” şeklinde bir vizyona sahipti. Bunu gerçekleştirebilmenin yolunun da otomobil fiyatlarını düşürmek olduğunu kavramıştı. Bu da onun odak noktasıydı. Öyleyse, Ford’un inovasyonu hakkında söylenebilecek ilk şey kendisinin bir vizyon ve onu o vizyona taşıyacak bir odağa sahip olmasıdır. Bir soruna sistematik bir gözle bakmak ve ona yoğunlaşmak inovasyonun ilk adımı olmalı. Yemek yerken, yürüyüş esnasında, dostlarıyla sohbette, gerçekleştirdiği muhtelif ziyaretlerde bu odak onun sürekli olarak zihninde taşıdığı bir kavram. Gerçekten de, günlük hayatın koşuşturması içerisinde, önemli ölçüde yoğunlaştığımız bir soruna ilişkin üretebileceğimiz çözümün hangi anda ve hangi ortamda oluşacağını bilemeyiz. Odaklanmak, “işte bu!” anlarına yapılan kesintisiz davet gibidir. Ford’un odaklandığı soruna yönelik çözüm de, gerçekten beklenmedik bir yerden, bir mezbahadan çıkıyor.
4-KESİŞTİRMECİ / ÇAPRAZLAYIZI TUTUM: Bu da, bir kavramı, başka bir kavrama uyarlama ve aralarındaki kesişimi aramaya ilişkin bir bakış açısını ifade ediyor. Ford, mezbahayı gezdiği esnada veya hemen akabinde “evet, burada büyükbaş hayvanları kasaplara gönderilecek hale getiriyorlar, bense otomobil üretiyorum; bunlar birbiriyle tamamen alakasız şeylerdir” dememiştir. Sahiden de, belirli sayıda insanlardan oluşan ekiplerin, bir tezgah başında toplanıp bir otomobili tamamen üretip satışa hazır hale getirmesiyle bir monoray üzerinde hareket eden büyükbaş hayvanlara muhtelif kesme işlemlerinin uygulanmasının nasıl bir ortak noktası tanımlanabilir ki? Oysa, bu iki hadise arasında Ford’un bulduğu kesişim, bir paradigma inovasyonuna yol açıyor. Bu nedenle, alakasız kavramları bir araya getirebilecek bir algı şeklinin, değerli bir inovasyonun ortaya çıkması ile sonuçlanabileceğini ve hatta inovasyonun genellikle de bu şekilde gerçekleştirildiğini unutmamak gerekiyor.
Ford’un bakış açısının dört temel öğesi, oluşturduğu inovasyonun en önemli unsurlarıdır ve daha önce de vurguladığımız gibi, bu kavramlar, yani gözlemcilik, aşinalıktan uzak olma, odaklanma ve kesiştirme yaklaşımı, özü itibariyle, tüm inovasyonların temelinde yer almak durumundadır. Bunlar, kişilik özelliği değil, davranış niteliğinde aktif bir tutum sergilenerek ortaya çıkarılabilinecek unsurlardır. İnovatif yönünü geliştirmek isteyen bireyin, bu kavrama ilişkin çaba sergilemesi gerekir. Ford’un, Dell’in, Gates’in, Jobs’ın ya da Brin ile Page’in “inovasyon böyle yapılırmış, bu özelliklerimizi geliştirmeliyiz” dediklerini sanmıyorum ama attıkları devrim niteliğinde adımların gerisinde bu öğelerin var olduğu su götürmezdir. Burada benim yapmaya çalıştığım vurgu, inovatörün, bu kavramlar içerisinde kendisini eksik gördüğü alanları pekiştirmesi gerektiğidir.
Bununla beraber, kuşku yok ki, kişilik özellikleri olarak tanımladığımız meraklı ve sorgulayıcı olmak, aykırılıklar barındırmak, farklı bakış açıları gerçekleştirebilmek ve zihinsel açıklık da bir inovasyonun ortaya çıkabilmesinde çok önemli rol oynarlar. Tekrar etmekte sakınca görmüyorum: Kişilik özellikleri kategorisindeki unsurlar, az ya da çok her bireyde bulunur ve hiç kimse “daha meraklı olmalıyım” diyerek daha meraklı olamayacaktır. Bu nedenledir ki, inovatörün asıl odak noktası aktif nitelikteki davranışlar olmalıdır. Bunu şöyle de ifade edebilmem mümkün: Kişilik özellikleri, inovasyon yolculuğunda, inovatörün başındaki lambadır ve öylece durarak yolu aydınlatır. Oysa yolun aydınlatılması, o yolun yürünüp hedefe ulaşılması için yeterli değildir. O yolculuğu başlatan da bitiren de atılan adımların kendisidir; yani aktif olarak sergilenen, eylem içerikli davranış ve tutumlar…
Ford’a dönelim. Bunca olumlu duruma karşın Ford’un yaklaşımının barındırdığı olumsuzluk ise, inovasyonları devam ettirebilecek bir kurumsal kültür oluşturamamış olmasıdır. Neden?
Akla gelen ilk sebep, o dönemde “inovasyon kültürü” diye bir kavramın henüz tanımlanmamış olmasıdır. Evet bu mümkün. Ancak Ford’un, o döneme kadar tanımlanmamış onca şey yapmış olduğunu gördüğümüzde, bu konuda da gelenekselleşmiş bir durumun olmasını bekleyeceğini düşünmek, onun zihnini biraz hafife almak olurdu. Ford, kendi yaptıkları dışında bir inovasona ihtiyaç duymamıştı ve bence bunun en önemli nedeni de buna yönelik ortada bir gereksinim bulunmamasıydı.
İşler yolundaydı, pazar liderliği Ford’un elindeydi ve onu tedirgin edecek herhangi bir şey yok gibi görünüyordu. İnovasyonların bugün dahi pazar liderlerinden çok onu geçmeye çalışan azimli rakiplerden çıktığını söyleyebilmek mümkün. Bu, son derece doğal bir insani davranıştır aynı zamanda. Kendimizden pay biçelim: Hayatımızda, yolunda gittiğini düşündüğümüz bir şeyi değiştirmek için çaba harcar mıyız? Bu sorunun cevabı genellikle “hayır”dır. İşte inovatörün imtihanı da bu noktada gerçekleşir. İşletme, başarılarının getirdiği bir miyopluğa kapılır ve işler bir anda sarpa sarabilir. Her firma bu şekilde bir rehavete kapılmıyor. Hangileri dersiniz? İşte şunlar: Google, Apple, Microsoft… Kitabın Alacakaranlık bölümünde sıkça vurgulamıştık: Bugünün müşterisi sadakat taşımaz. Rakip sizden yarım adım öne geçtiğinde tüketici tercihleri ona yönelecektir. Avis’in “biz iki numarayız, o yüzden daha çok çalışıyoruz” vurgusuyla nefesinin Hertz’in gölgesinde olduğunu ifade etmesi bundandır. “Biz iki numarayız” diyebilmenin müşteri algısı olarak karşılığı, kendilerinin tercih edilmesi için aslında daha çok sayıda sebep bulunduğuna yöneliktir çünkü liderin doğal olarak rehavet taşımakta olduğu yaygın bir kanıdır.
Ford’un, iyi giden satışlar içerisinde etrafta olup biteni göremediği anlaşılıyor. Görmesini gerektirecek bir olumsuzlukla karşı karşıya kalmayabilir de, eğer firmanın tek inovasyon kaynağı kendisi olmasaydı…
“Eğer gerçekten ilginç ve devrimci bir şey yapmak istiyorsanız, müşterilerinize aldırmamayı öğrenirsiniz.”
Kjell A Nordström & Jonas Ridderstråle
Henry Ford’un hayali, hatırı sayılır derecede çok sayıda otomobili halkla buluşturmaktı ancak bu durumun önündeki engel, yüksek maliyetlerden dolayı oluşmuş yüksek fiyatlardı. O koşullar altında otomobil sadece varlıklı insanların satın alabileceği bir üründü. Maliyetleri yükselten unsurların başında da işçi ücretleri geliyordu.
İlk otomobil fabrikalarında üretim tarzı, belli istasyonlarda arabanın her şeyinin aynı ekip tarafından yapılmasına dayanıyordu. İşçiler söz gelimi 10 ekibe ayrılmışlardı ve her ekibin bir çalışma yeri vardı. Herhangi bir ekip, şasinin şekillendirilmesinden, kaportanın montajına; motor ve şanzımanın yerleştirilmesinden döşemeler ve lastik montajına kadar aracın her şeyini yapıyordu. Bu durum, üretilen otomobillerin birbirinin tıpatıp aynı olmasına yani belirli bir ürün standardı oluşturulmasına engel teşkil ediyordu. Yüksek işçilik maliyetlerinden dolayı oluşan yüksek fiyatlar dışında bu da ikinci önemli problemdi.
İşte o günlerde, yukarıdaki problemleri nasıl çözebileceğine yönelik olarak kafa yoran Henry Ford, Chicago’da bir mezbahayı ziyareti esnasında, bir monoray üzerinde kancalara takılı şekilde hareket eden kesilip derisi yüzülmüş büyükbaş hayvanları gördü. Bir noktada işini bitiren kasap, kancada asılı hayvanı bir sonraki istasyonda bekleyen ve farklı bir işlem yapacak olan arkadaşına gönderiyordu.
Henry Ford, mezbahadaki bant sisteminden etkilenmiş ve kendi tesislerini bu sisteme benzer hale getirebileceğini düşünmüştü. Ve yaptı da…
Ford, ilk seri üretim otomobil olan T Modelini, bant sistemiyle tasarladığı fabrikalarında üretti. Yukarıda anılan iki sorunu birden çözmeyi başarmıştı. İlki, işçi verimliliğini olağan üstü düzeye çıkarabilmek oldu. Her işçinin otomobilin belirli bir parçası veya belirli bir parçasının montajı üzerinde uzmanlaşmasını sağlayarak, akan bir bant üzerinde, belirli bir sürede üretilen otomobil adedini beklenmedik şekilde artırabildi. Çözülen ikinci sorun ise, araçlarda bir ürün standardizasyonu oluşturulması oldu. Banttan çıkan her otomobil bir diğerinin tıpatıp aynısıydı. Bu koşullar altında, belki de hesapta olmayan ancak çözüme kavuşturulmuş başka bir sorun da otomobillerin nitelikleriydi. Sürekli döşeme montajı gerçekleştirmeye başlamış bir işçi sadece hızlanmakla ve montajı belirli standartlarda gerçekleştirmekle kalmıyor, aynı zamanda, bu işi daha kaliteli de yapmaya başlıyordu.
Daha nitelikli, standardize olmuş fiyatı 1.000 dolardan 400 dolara düşmüş olan T Modeline olan talep Henry Ford’u bile şaşırtmayı başarmıştı. 1920 yılında 1.000.000 adet T Modeli üretilip satıldığı biliniyor. Böylece Ford, geniş halk kitlelerinin otomobil kullanabilmesi yönündeki hayalini gerçekleştirmiş oldu.
“İnsanlara sorsaydım bana daha hızlı atlar yetiştirmemi söylerlerdi.” Bu cümle Henry Ford’a ait... Bir insanın uzak görüşlülüğünün ete kemiğe bürünmüş halidir Ford’un yaptıkları. Gerçekleştirdiği şey, kanaatimce, gelmiş geçmiş en büyük inovasyonlardan bir tanesidir. Bu aslında bir “paradigma inovasyonu”dur zira o zamana kadar yerleşmiş, oturmuş ve kabul görmüş tüm paradigmayı ortadan kaldırır niteliktedir. İş dünyasının tarihinde, bu denli ezber bozan ve sadece kendi işletmesi değil tüm tüketim alışkanlıklarını ve tedarik zincirini etkilemeyi ve dönüştürmeyi başarmış çok az sayıda hamle bulunduğu söylenebilir.
Yıllar içerisinde General Motors’un (GM), Ford’un açık ara üstün olduğu otomobil pazarından pay alabilmek amaçlı ufak tefek çıkışları olsa da Ford’un tahtını sallayabilmek güçtü çünkü pazarın Ford otomobillerine yönelik genel algısı, uygun fiyatlı ve dayanıklı oldukları yönündeydi. Bu alışkanlığı kırabilmek GM açısından son derece zor bir iş olarak görünüyordu. Buna karşın Ford için her şey keyifli gidiyordu. Pazardaki konumları sağlam içleri de rahattı; ta ki 1927 yılına gelinceye kadar.
1927 yılında GM, hem Henry Ford, hem de otomobil pazarı açısından beklenmedik nitelik taşıyan bir inovasyona imza attı: Çekici tüm tonları barındıran bir boya paletiyle muhtelif renklerde otomobiller üretmeye başladı. Uzun yıllar boyunca Ford’un tahakkümü altında kalmış olan ve sadece siyah renkli araçların sunulduğu pazar bu sefer değişik bir durumla karşı karşıyaydı. Renkli otomobiller, özellikle gençler tarafından çok beğenildi ve tutuldu. “General Motors, canlı yeşilleri ve limoni sarılarıyla genç sürücüleri sıradanlık duvarlarını yıkmaya davet ediyordu” diyor Jane Stevenson ve Bilal Kaafarani, Sürüden Ayrılmak isimli kitaplarında. O yılki otomobil satışları, Ford’un, pazar üstünlüğünü ilk defa GM’ye kaptırdığı gerçeğini açığa çıkarmıştır.
O ana kadar kendisini rahat hisseden Henry Ford’un (rivayet odur ki) “müşteriler istedikleri rengi tercih edebilirler, siyah olmak kaydıyla” şeklinde bir cümle sarf ettiği söylenmektedir.
Ticari hayatın yakın dönemi içerisinde belki de en büyük inovasyonlardan birini gerçekleştirmiş olan ve olağanüstü bir vizyona sahip Henry Ford’un, çok sayıda akıllıca adımına karşılık bir yerlerde de hata yapmış olduğunu, bugünden baktığımızda görebiliyoruz.
Söz konusu bu doğru ve yanlış adımlara yakından bakıldığında, inovasyon ve inovasyon kültürüne ilişkin olarak çok sayıda ipucu taşıdıkları görülebiliyor. Aslında, Ford’un bakış açısının niteliği, inovasyon kültürü konusuna nasıl yaklaşmamız gerektiğine ilişkin olarak de rehber olma niteliği taşıyor. Ford’un taşıdığı inovatif ruha bu pencereden bakmakta yarar var:
1-GÖZLEMCİLİK: Ford’un yapmış olduğu, “İnsanlara sorsaydım bana daha hızlı atlar yetiştirmemi söylerlerdi” tespitini önemsemek gerekiyor. Bu yönde yoğun bir telkin almamış olsaydı bu sözleri sarf etmezdi diye düşünüyorum. Siz olsanız, genel kanaatin “bu ürünle boşuna uğraşma, kimse bunu satın almaz” şeklinde oluştuğu bir atmosferde tüm cesaretinizi toplayıp o ürünü üretmek yönünde adım atabilir miydiniz? Hele de ürün, o günün şartlarına göre bu ölçüde radikalse… Henry Ford da, diğer tüm paradigma inovatörleri gibi, insanların üstünkörü yaptıkları yorumlara değil içten içe sergilemiş oldukları davranış ve tutumlara odaklanarak kararlarını vermiş. Müşteriler gerçekten ne istiyor? Otomobil almaya sahiden hazırlar mı? Potansiyel müşterilerin otomobil için kaynak ayırmasının önündeki engel ne olabilir? Bu ürünün talep göreceğini kestirmenin ötesinde, talebi yoğunlaştırmanın da neye bağlı olduğunu son derece sağlıklı bir şekilde kavramış: Otomobilin fiyatının talep üzerindeki etkisinin çok yüksek olduğunu tespit edebilmiş. Bu sağlıklı gözlem, Ford’un, vizyon ve odak olarak önüne neyi koyması gerektiği yönünde de nitelikli bir rehber olmuş.
2-AŞİNALIKTAN UZAK OLMA: Ford’u inovatif kılan diğer bir unsur ise aşinalıktan uzak durmasıydı. Diğer bir deyişle “şaşırmasını biliyordu” demek doğru olabilir. Bir insan, mezbahada monoray üzerine asılmış büyükbaş hayvanların, her işlem adımından sonra, bir noktadan diğerine gönderilmesini kanıksamış da olabilir pekala. Daha doğrusu, mezbahada gezinen bir kişi, anılan sisteme şöyle bir bakıp yoluna devam edebilir. Muhtemelen Ford da bir mezbahadaki çalışma şeklini ilk defa görmüyordu. Bunu bilmiyoruz. Ama bildiğimiz bir şey varsa o da şudur ki; mezbahadaki sistemin “teknolojik bir mucize” olmadığı. Sonuçta kanıksanmış, oturmuş ve hiç de ilgi çeker nitelikte olmayan, (dönemine göre) “ileri teknoloji” unsurları barındırmayan mekanik bir üretim sisteminden bahsediyoruz. Bu şekilde yapılan bir üretimin Ford’un beyninde ışıklar yakması, duruma yönelik aşinalığından sıyrılmış bir şekilde şaşırmacı bakış açısından kaynaklanmaktadır.
3-VİZYON VE ODAK: Henry Ford, “otomobili halkla buluşturmak” şeklinde bir vizyona sahipti. Bunu gerçekleştirebilmenin yolunun da otomobil fiyatlarını düşürmek olduğunu kavramıştı. Bu da onun odak noktasıydı. Öyleyse, Ford’un inovasyonu hakkında söylenebilecek ilk şey kendisinin bir vizyon ve onu o vizyona taşıyacak bir odağa sahip olmasıdır. Bir soruna sistematik bir gözle bakmak ve ona yoğunlaşmak inovasyonun ilk adımı olmalı. Yemek yerken, yürüyüş esnasında, dostlarıyla sohbette, gerçekleştirdiği muhtelif ziyaretlerde bu odak onun sürekli olarak zihninde taşıdığı bir kavram. Gerçekten de, günlük hayatın koşuşturması içerisinde, önemli ölçüde yoğunlaştığımız bir soruna ilişkin üretebileceğimiz çözümün hangi anda ve hangi ortamda oluşacağını bilemeyiz. Odaklanmak, “işte bu!” anlarına yapılan kesintisiz davet gibidir. Ford’un odaklandığı soruna yönelik çözüm de, gerçekten beklenmedik bir yerden, bir mezbahadan çıkıyor.
4-KESİŞTİRMECİ / ÇAPRAZLAYIZI TUTUM: Bu da, bir kavramı, başka bir kavrama uyarlama ve aralarındaki kesişimi aramaya ilişkin bir bakış açısını ifade ediyor. Ford, mezbahayı gezdiği esnada veya hemen akabinde “evet, burada büyükbaş hayvanları kasaplara gönderilecek hale getiriyorlar, bense otomobil üretiyorum; bunlar birbiriyle tamamen alakasız şeylerdir” dememiştir. Sahiden de, belirli sayıda insanlardan oluşan ekiplerin, bir tezgah başında toplanıp bir otomobili tamamen üretip satışa hazır hale getirmesiyle bir monoray üzerinde hareket eden büyükbaş hayvanlara muhtelif kesme işlemlerinin uygulanmasının nasıl bir ortak noktası tanımlanabilir ki? Oysa, bu iki hadise arasında Ford’un bulduğu kesişim, bir paradigma inovasyonuna yol açıyor. Bu nedenle, alakasız kavramları bir araya getirebilecek bir algı şeklinin, değerli bir inovasyonun ortaya çıkması ile sonuçlanabileceğini ve hatta inovasyonun genellikle de bu şekilde gerçekleştirildiğini unutmamak gerekiyor.
Ford’un bakış açısının dört temel öğesi, oluşturduğu inovasyonun en önemli unsurlarıdır ve daha önce de vurguladığımız gibi, bu kavramlar, yani gözlemcilik, aşinalıktan uzak olma, odaklanma ve kesiştirme yaklaşımı, özü itibariyle, tüm inovasyonların temelinde yer almak durumundadır. Bunlar, kişilik özelliği değil, davranış niteliğinde aktif bir tutum sergilenerek ortaya çıkarılabilinecek unsurlardır. İnovatif yönünü geliştirmek isteyen bireyin, bu kavrama ilişkin çaba sergilemesi gerekir. Ford’un, Dell’in, Gates’in, Jobs’ın ya da Brin ile Page’in “inovasyon böyle yapılırmış, bu özelliklerimizi geliştirmeliyiz” dediklerini sanmıyorum ama attıkları devrim niteliğinde adımların gerisinde bu öğelerin var olduğu su götürmezdir. Burada benim yapmaya çalıştığım vurgu, inovatörün, bu kavramlar içerisinde kendisini eksik gördüğü alanları pekiştirmesi gerektiğidir.
Bununla beraber, kuşku yok ki, kişilik özellikleri olarak tanımladığımız meraklı ve sorgulayıcı olmak, aykırılıklar barındırmak, farklı bakış açıları gerçekleştirebilmek ve zihinsel açıklık da bir inovasyonun ortaya çıkabilmesinde çok önemli rol oynarlar. Tekrar etmekte sakınca görmüyorum: Kişilik özellikleri kategorisindeki unsurlar, az ya da çok her bireyde bulunur ve hiç kimse “daha meraklı olmalıyım” diyerek daha meraklı olamayacaktır. Bu nedenledir ki, inovatörün asıl odak noktası aktif nitelikteki davranışlar olmalıdır. Bunu şöyle de ifade edebilmem mümkün: Kişilik özellikleri, inovasyon yolculuğunda, inovatörün başındaki lambadır ve öylece durarak yolu aydınlatır. Oysa yolun aydınlatılması, o yolun yürünüp hedefe ulaşılması için yeterli değildir. O yolculuğu başlatan da bitiren de atılan adımların kendisidir; yani aktif olarak sergilenen, eylem içerikli davranış ve tutumlar…
Ford’a dönelim. Bunca olumlu duruma karşın Ford’un yaklaşımının barındırdığı olumsuzluk ise, inovasyonları devam ettirebilecek bir kurumsal kültür oluşturamamış olmasıdır. Neden?
Akla gelen ilk sebep, o dönemde “inovasyon kültürü” diye bir kavramın henüz tanımlanmamış olmasıdır. Evet bu mümkün. Ancak Ford’un, o döneme kadar tanımlanmamış onca şey yapmış olduğunu gördüğümüzde, bu konuda da gelenekselleşmiş bir durumun olmasını bekleyeceğini düşünmek, onun zihnini biraz hafife almak olurdu. Ford, kendi yaptıkları dışında bir inovasona ihtiyaç duymamıştı ve bence bunun en önemli nedeni de buna yönelik ortada bir gereksinim bulunmamasıydı.
İşler yolundaydı, pazar liderliği Ford’un elindeydi ve onu tedirgin edecek herhangi bir şey yok gibi görünüyordu. İnovasyonların bugün dahi pazar liderlerinden çok onu geçmeye çalışan azimli rakiplerden çıktığını söyleyebilmek mümkün. Bu, son derece doğal bir insani davranıştır aynı zamanda. Kendimizden pay biçelim: Hayatımızda, yolunda gittiğini düşündüğümüz bir şeyi değiştirmek için çaba harcar mıyız? Bu sorunun cevabı genellikle “hayır”dır. İşte inovatörün imtihanı da bu noktada gerçekleşir. İşletme, başarılarının getirdiği bir miyopluğa kapılır ve işler bir anda sarpa sarabilir. Her firma bu şekilde bir rehavete kapılmıyor. Hangileri dersiniz? İşte şunlar: Google, Apple, Microsoft… Kitabın Alacakaranlık bölümünde sıkça vurgulamıştık: Bugünün müşterisi sadakat taşımaz. Rakip sizden yarım adım öne geçtiğinde tüketici tercihleri ona yönelecektir. Avis’in “biz iki numarayız, o yüzden daha çok çalışıyoruz” vurgusuyla nefesinin Hertz’in gölgesinde olduğunu ifade etmesi bundandır. “Biz iki numarayız” diyebilmenin müşteri algısı olarak karşılığı, kendilerinin tercih edilmesi için aslında daha çok sayıda sebep bulunduğuna yöneliktir çünkü liderin doğal olarak rehavet taşımakta olduğu yaygın bir kanıdır.
Ford’un, iyi giden satışlar içerisinde etrafta olup biteni göremediği anlaşılıyor. Görmesini gerektirecek bir olumsuzlukla karşı karşıya kalmayabilir de, eğer firmanın tek inovasyon kaynağı kendisi olmasaydı…
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder