Rekabetin “Daha…” hali ya da “Uyumlu Rekabet”

“İnsanlara sorsaydım daha hızlı atlar yetiştirmemi söylerlerdi.”

Henry Ford – Ford Motor Company Kurucusu

Cep telefonu piyasası, ürünlerin pazara sunulduğu ilk günlerden itibaren, topluca bir yarışın içerisine girdi. Daha küçük, daha çok özellik barındıran, daha renkli telefon modelleri ardı ardına piyasaya sürülüyordu. Modeller, birkaç yıl içerisinde “eskiyordu”. Her modeli, piyasaya çıkışından birkaç yıl sonra “takoz” olarak nitelediğimiz ve “tebessümle yad ettiğimiz” zamanlardı. Bu durum, “müşteri tarafından doğal olarak dile getirilmiş” ve “üreticiler tarafından da son derece doğal olarak karşılanmış” bir arz-talep-arz zincirini oluşturmuştu. O yıllarda Nokia yel gibi esip sel gibi yağıyordu hem ülkemizde hem de dünyada... Kendilerinin yaratmış olduğu, sonrasında müşteri talepleriyle desteklenmiş olan ve yine kendilerinin de memnuniyetle karşıladıkları “daha…” lı bir arz/talep mekanizmasını pek kazançlı şekilde hayatımıza eklemlemeyi başarmışlardı. Nokia, bu keyifli ortamın en mesut aktörüydü ama onunla birlikte Sony, Ericsson, (sonrasında Sony Ericsson), Motorola, Siemens, Alcatel ve Samsung da ettikleri kârların tadını çıkarıyordu. Bir ara, sunduğu “maillere ulaşım” hizmetiyle Blackberry, yukarıda saydığımız bu firmalara düşük dozlu elektrik şoku vermiş olsa bile dünya onlara hala güzeldi; ta ki ABD’den “siz onlara gösterene kadar insanlar ne istediklerini / neye ihtiyaç duyduklarını bilmezler” diyen bir adam bu sektöre el atana kadar…

Uyumlu bir rekabet yarışına topluca kilitlenmiş olan, “daha…” şeklindeki talebi önce yaratıp sonra karşılamaya çalışan ve bir süre sonra da yarattıkları alemin sarhoşluğuna kapılan bir zamanların büyük aktörlerine bu sefer düşük voltajlı değil öldürücü elektrik şoku verilmişti; şok tabancası ise Steve Jobs’un elindeydi.

Yarışın neye karşı olduğunu bilmek yarışmak fiilini de kolaylaştırır. Örneğin üniversite sınavına hazırlanmak, yöntemleri ve atılması gereken adımları gayet açık olan bir yarıştır. Dersaneye gidilir, günde 200 soru çözülür, iş ciddiye alınır… Bu koşullar altında sonuç memnuniyet vericidir. Mezun olduktan sonra ise yarışın hedefleri, yöntemleri, atılması gereken adımları flulaşır. Bu nedenle, üniversiteye girişte gösterilen başarı ile mezun olunduktan sonraki profesyonel başarı arasında doğrudan bir korelasyon bulunmamaktadır. İşte cep telefonu pazarını paylaşanların içinde bulundukları rehaveti yaratan biraz da buydu: Yarışlarının neye karşı olduğunu bilmek (veya daha doğrusu varsaymak…): Daha küçült, daha çok özellik ekle, daha yüksek çözünürlüklü kamera koy, daha renkli seçenekler ortaya çıkart… Önce yarattıkları ve sonra kolayca karşıladıkları talep bu yöndeydi. Yarışın koşulları flulaşınca işler sarpa sardı.

Müşteriler, doğaları/durumları/koşulları gereği “daha…” ile başlayan talepleri dile getirmeye meyillidirler. İstisnalar elbette vardır ancak istatistiki bir araştırmada ancak “dışa düşenler” düzeyinde bir büyüklüğe sahiptirler. İş dünyasında müşteriler tarafından dile getirilen “daha…”lı talepler de rekabetçi uyumu ya da “uyumlu rekabeti” tetiklemekten başka bir işe yaramaz.  En büyük ticari kazanç fırsatları ise karşılanan değil yaratılan talepte gizlidir.

Cep telefonu pazarında uyumlu rekabete çomak sokan, geliştirdiği akıllı telefonlarla Steve Jobs olmuştu; kim bilir belki bir gün başka birisi de çıkıp akıllı telefon pazarındaki uyumlu rekabete çomak sokuverir.

Not: Bu yazıyla ilgili değerli yönlendirmesini esirgemeyen ve yazıya ismini veren kıymetli meslektaşım Sn. Faruk Şener’e teşekkür ediyorum.

Rekabet Üstünlüğü'nün "10 adımı", "20 kuralı" yok!!!

10 adımda henüz keşfedilmemiş harika fikirleri nasıl bulacağınızı anlatmak… Ya da profesyonel hayatınızda yaşadığınız bütün sorunlarınızı çözebilmenin 10 kuralını sıralayıp dökmek… Harika olmaz mıydı? Hepimiz, hem özel hem de profesyonel yaşantılarımızda bazı sihirli adımları ya da “hokus pokus” kuralları bulabilmeyi ve dahi “hikmete erip” “sırra vakıf olmayı” istemez miyiz? İsteriz. İsteriz ve tam da bu nedenle bu vaatleri taşıyan yazılar, okunma; kitaplar ise satış rekorları kırmaya devam ediyor. Keşke elimizde birer sihirli değnek olsa da dokunduruversek sorunlu gördüğümüz her olaya, her duruma…

Hayatın, hele de profesyonel hayatın hiç de öyle olmadığını acı deneyimlerle öğrendik hepimiz. Ne sihirli adımlar, ne de hokus pokuslu kurallar yok etrafımızda. Hazır reçeteler işe yaramıyor. Zorluk burada tam burnumuzun dibinde ve yüzleşmekten başka çare yok…

Firmaların çok sayıda ve türlü türlü, çeşit çeşit problemleri var. Kimisinin finansman, kimisinin maliyet, kimisinin nitelikli iş gücü, kimisinin düşük kâr marjı… Kurumdan kuruma değişir ama yeryüzünde belki iki elin parmaklarını geçmeyecek kadar az sayıda olanlar dışında hemen tüm firmaların tek bir ortak sorunu var ki o da: Rekabet.

Nasıl daha rekabetçi olunacağına ilişkin yazılıp çizilmiş çok sayıda öneri var. Bir kısmını ve belki de hepsini incelemiş, okumuş ve hatta bazısını hayata geçirmiş dahi olabilirsiniz. Umarım işe yaramıştır. Ama başarısız uygulamaların sayısının başarılı olanlardan çok daha fazla olduğunu rahatlıkla tespit edebiliriz. Örneğin, düşük fiyatla rekabet etmenin intihar olduğunu biliyoruz. Sahi biliyor muyuz? Tüm firma temsilcilerinin bu konuda hemfikir olduklarını sanıyorsanız yanılıyorsunuz: Halen fiyat düşürerek rekabet etmeye çalışan firmalar var; evet var. Örneğin, müşterileriyle teması neredeyse kesilmiş ve gözü rakiplerinden başka kimseyi görmeyen firmalar var; evet var. Kendisini nereye götüreceğini bilmeden “strateji” belirleyen mi dersiniz, ne amaca hizmet edeceğini kestiremeden reklam kampanyaları başlatıp çuvalla parayı sokağa atan mı dersiniz… Hepsinden var.

Fiyatı düşür, rakibe bak, “strateji” belirle, reklama yüklen!!! Biraz soğukkanlı baktığınızda, biraz bütünü gördüğünüzde, bunların çoğunlukla işe yaramayacağını kolaylıkla fark edebilirsiniz. Fark edilebilmeli! İşe yarayacak yegâne rekabet kuralı şudur: Müşterinize sizi tercih etmeleri için gerçek sebepler vermek. İşin kolayına kaçılarak, “10 adımda”, “10 kuralla” bulunulacak şey değildir tercih edilme sebebi. Gerçek tercih edilme sebebi, müşteri açısından hem beklenmedik, hem anlamlı olmak zorundadır. Tercih edilme sebebinin beklenmedik tarafı hedef pazarı içeri çekmenize, anlamlı tarafı ise içeride tutmanıza hizmet edecektir. Kuşkusuz hayata geçirmesi söylemesinden daha zor ama imkânsız değil. Hatta inşaat demiri ya da çimento gibi en meta sektörlerde dahi mümkün ve örnekleri var. Mümkün olmayan iki şeyi söyleyeyim:

1. Tercih edilme sebeplerinizi, “10 adım” veya “10 kural” gibi hazır reçetelerle ve kolayca bulabilmek.
2. Tercih edilme sebeplerinizi, rakiplerinize bakarak bulabilmek.

İşte bu iki şey mümkün değil.

Rekabetçi olmanın zamanı çoktan geçti, “rekabet üstü” olmaya ne dersiniz?

“Talebi Karşılayarak” Para Kazanırsınız, “Talep Yaratarak” Zengin Olursunuz…

Avusturya’da, deneme üretimi yapılan bir enerji içeceği piyasaya çıkarılmadan önce hedef pazar profiline uygun kişilerden oluşan kitlesel bir örneklem grubuna sunulur. İlk araştırma bulgularına göre, “yeni içeceğin ince rengi hiç iştah çekici değil, ağızda bıraktığı yapışkanlık duygusu ve tadı iğrenç” bulunur. Araştırma şirketi “hiçbir ürün daha önce bu kadar başarısız olmamıştı” diyerek eldeki sonuçlara nitel bir vurgu eklemekten de kendini alamaz. Firmanın CEO’su Dietrich Mateschitz’in tepkisi, “harika!” şeklinde olurken ürün de tüm bu tuhaf sonuçlara rağmen “Red Bull” markasıyla piyasaya sürülür.

Red Bull, hedef müşteri kitlesi tarafından dile getirilmiş bir ihtiyacı karşılamamıştır. Daha açık bir ifadeyle; ürünün potansiyel müşterilerine yöneltilmiş olan “bir alkolsüz içecekten veya bir enerji içeceğinden beklentiniz nedir?” veya “nasıl bir içecek üretirsek sizin onu tercih edebilmenizi sağlarız?” şeklindeki sorulara verilen cevapların hiçbiri Red Bull’u tarif etmemiştir. Red Bull, hedef pazarını oluşturan potansiyel müşterilerin taleplerine kulak asmamış, bunların hiçbirini dikkate almamıştır. Hatta bir adım daha ileri gidelim: Red Bull kendisini “düşmanca konumlandırmaktan” çekinmemiştir.

Red Bull’un ticari başarısı su götürmez şekilde karşımızdadır ve ürün jenerik marka haline gelebilmeyi de başarmıştır. Ürünün, örneklem kitlesi tarafından bu derece başarısız bulunmasına rağmen elde etmiş olduğu ticari başarının arkasındaki “hokus pokus” nedir?

Bugüne kadar müşteri davranışlarını analiz etmeye, anlamaya ve modellemeye çalışan çok sayıda çalışma ve düzinelerce kitap pazarlama literatüründe yerini almış durumda. Tüm bu çalışmalar, Red Bull örneğinde olduğu gibi, tüketicilerin –kimi zaman “tutarsız” gibi görünen- karar alma şekillerini açıklayabilmeye gayret ediyor. Ama sahiden müşteri davranışlarında bir tutarsızlık var mı?

Her ne kadar geleneksel pazarlama yaklaşımları açısından Red Bull müşterilerinin davranış şekilleri tutarsız gibi görünse de aslında bir tutarsızlık yok. Sadece, 30 sene öncesine nazaran çok daha karmaşık hale gelmiş müşteri doğası söz konusu. “Meta” olarak görmediği ürünlerle türlü bağlar kurma peşinde olan bir tüketici anlayışı ile karşı karşıyayız. Ürünün temel özellikleri, uygun fiyatı ve tedarikçisinin sağladığı güven bir araya geldiğinde dahi müşterisinde satın alma kararını tetikleyemeyebiliyor. Müşterinin iç dünyasında, bu 3 faktörün (ürün özelliği, fiyat, güven) tatmin edemediği; psikolojik, sosyolojik ve antropolojik temelleri olan; piyasada az sayıda markanın/ürünün hitap edebilmeyi başarabildiği gizli kalmış bir alan daha var: Konfor alanı. Bu alanın doğası belki başka bir yazının konusudur ancak burada şu noktayı açıklığa kavuşturmak yerinde olacaktır: Müşteri zihnindeki “konfor” faktörü, kişiye kendisini iyi, değerli, özel hissettiren, ona özgüven aşılayan, statü sağlayan, basitlik/sadelik sunan, erkeksilik/kadınsılık vaat eden her şey olabilir.  

Müşterilerin, taleplerini, ürün özelliği/fiyat/güven noktasında yoğunlaştırdıklarını görüyoruz. Dile getirilen bu talepler genellikle de “daha…” ile başlayan cümlelerle ifade edilir. Şunlar gibi: “daha ucuz”, “daha hızlı”, “daha büyük”, “daha küçük”, “daha etkili”… Firmalar bu talepleri dikkate aldıklarında “talebi karşılayan” ve “rekabetçi” bir yaklaşım sergilemeye başlıyorlar. Oysa bizlerin araması gereken, “talep yaratma” ve “rekabet üstü” olabilmenin yolları…

Red Bull, kendisini “düşmanca” konumlandırarak, kendisine yöneltilen eleştirileri görmezden geldi. Üretiminde boğa testisleri kullanıldığı yönündeki söylentilere aldırış etmedi veya yalanlamadı… Red Bull, 3 müşteri karar faktörünün ötesinde, dördüncüsüne oynadı. “Bu içecek erkeklere göre, ister içersin ister içmezsin…” dedi. Müşteri zihnindeki konfor alanında “erkeksilik” faktörünü dikkate aldı ve vurguladı.

Günümüzün en büyük pazarlama paradokslarından biriyle karşı karşıyayız: Dile getirilen talep karşılandığında başarı garanti değildir. Hatta üzülerek söylemeliyim ki günümüzde, çoğu kategoride, talebi karşılamak büyük ihtimalle başarısızlıkla sonuçlanır. Piyasalar, odak gruplar ya da büyük örneklem gruplarının beğenisini toplamış ama ticareten başarısız olmuş ürünlerle doludur.

Rakipler yerine müşterilere odaklanmak, müşterileri dinlemekle yetinmeyip onları anlamak, anketler yapmak yerine onları gözlemlemek, dile getirdikleri talebi karşılamak yerine kendilerinin dahi farkında olmadıkları ihtiyaçları ortaya çıkarmak… Rekabetçi yerine rekabet üstü olmanın yolu buralardan geçiyor. Ve emin olun ki, tüm firmalar, talep yaratma potansiyeline sahip; yeter ki o gözle bakmayı denesinler…

Aşinalık Çağı

-FARMALIVE DERGİSİ MAYIS SAYISINDA YAYIMLANMIŞTIR-

2014 yılının sonlarına doğru, bütün dünya, sarsıcı bir hadiseye adeta kilitlenmişti. Yaklaşık 10 yıllık bir seyahat sonrasında, Avrupa Uzay Ajansı (ESA) tarafından uzaya gönderilen Rosetta isimli uzay aracından ayrılan Philae uydusu, 12 Kasım 2014 tarihinde, 67P C-G isimli yaklaşık 4km. çapındaki kuyruklu yıldıza sağlıklı bir şekilde iniş yaptı. Bu gök cisminin Dünya’ya uzaklığı yaklaşık 526 milyon km. Başka bir ifadeyle, Dünya’ya uzaklığı, Güneş ile Dünya arasındaki mesafenin yaklaşık 4 katı. Bahis konusu 67P C-G kuyruklu yıldızının uzaydaki seyir hızı da yaklaşık 73.000 km/saat. Dünya’nın çevresi yaklaşık 40.000 km. olduğuna göre, bu cismin, mevcut hızıyla, Dünya’nın etrafında bir tam tur atma süresinin yarım saatten biraz fazla olduğu söylenebilir. Bu hız, aynı zamanda, 20 km/saniye’ye karşılık gelmektedir ki saniyede 20 km zihinde canlandırması gerçekten zor olan bir hız düzeyidir. 67P C-G kuyruklu yıldızından Dünya’ya gönderilen radyo sinyallerinin yaklaşık olarak 30 dakikada ulaşabildiğini de belirtmem gerekiyor.

Akıl almaz uzaklıkta, olağanüstü bir hızla seyreden ve hepi topu 4 km. çapındaki bir gök cismine, insan yapımı bir cihazın, hasarsız bir şekilde indirilebilmesi… Gerçekten de inanılmaz bir olay!

Sorum şu: Bu denli muazzam bir olaya şahit olduktan sonra çamaşır makinelerimize eklenecek hangi özellik bize ilginç gelebilir? Belki de, çok büyük araştırma - geliştirme maliyetlerine katlanılarak ve yıllarca uğraşılarak ortaya çıkarılmış ve son derece kullanışlı bir özelliktir bu. Ama bu özelliğin bizi etkileme düzeyi beklendiği ölçüde yüksek olacak mıdır?

Aşinalık, bilginin yayılma gücünün doğal bir sonucu olarak karşımıza çıkıyor. Daha önce görmediğimiz veya duymadığımız bazı yenilikler bizi şaşırtmakta yetersiz kalabiliyor. Philae’nin inişi ve daha birçok olay, bizim, bir kavram, olay ya da ürün özelliği karşısında şaşırma eşiğimizi fazlasıyla yükseltiyor. İşte adım adım yaratılmış küçük yeniliklere karşı kanıksamış tavrımız bundan kaynaklanıyor. Bu nedenledir ki, değiştirme, iyileştirme, geliştirme ve yenileştirmeye karşı duyarsız kalabiliyoruz. Birilerinin bilim ve teknolojide böylesine büyük adımlar atıyor olması, çoğu zaman farkında olmadan, sunulan mal ve hizmetlerden beklentileri yükseltmiş oluyor. İçinde bulunduğumuz bu dönemin en spesifik özelliklerinden birinin, ticari ilişkilere, müşterilerin taşımakta olduğu aşinalıkların damgasını vurması olduğunu söyleyebilmemiz mümkün hale geliyor.

Bu durum, rekabetin ne denli çetin olduğunu bir kez daha önümüze koyuyor. Aşinalıklarımız, firmalarca atılan adımların büyük çoğunluğunun, müşteriler nezdinde “farklılık” arz etmemesine sebep oluyor. Günümüzde, gerçek anlamda farklılaşmayı zorunlu kılan ve bir o kadar da zorlaştıran unsurlardan biri de aşinalık çağının ruhundan kaynaklanıyor. Aşinalık çağı, ürün geliştirme yoluyla farklılaşabilmeyi gün geçtikçe daha zor hale getiriyor; bu kötü haber. Aşinalığımızı oluşturan mekanizma, teknolojik gelişmelerden besleniyor. Bu nedenle de, hayatın her noktasında olduğu gibi, ticari ilişkilerde de inorganik bir mekanikleşme gün geçtikçe daha belirginleşiyor. Bu inorganik mekanikleşme sürecinde, yeni ürünlerle yaratılması gittikçe zorlaşan farklılaşmayı, içerisinde insan dokunuşu barındıran yaklaşımlar daha da kolaylaştırıyor; bu da iyi haber.

Aşinalık bir yandan müşterilerin farklılaşmaya olan talebini tetiklerken, diğer yandan da firmaların farklılaşabilmek için kullanabilecekleri “ürün özelliğini artırmaya” dayalı yöntemleri açmaza sürüklüyor. Peki tüm bu koşullar altında farklılaşma stratejimizi nasıl oluşturmamız gerekiyor? Yazının bundan sonrasında sunulacak fikir ve önerileri, daha açık ifade edebilmek amacıyla, eczaneler özelinde somutlaştıralım:

Öncelikle yapılması gereken şey, müşteriye sunulan ürünün yeniden tanımlanması ve farklılaşma alanının ortaya çıkarılmasıdır. Eczanelerde, -en yüzeysel tabirle- sunulan ürün ilaçtır. Oysa bu işletmelerde sadece ilaç yani meta değil aynı zamanda hastalara sağlık sorunlarına ilişkin teknik bilgi ve hizmet sunumu da gerçekleştirilir. Kaldı ki (inşaat demiri, çimento gibi) en metalaşmış sektörlerde dahi müşteriye mal ve hizmetlerin belirli oranlarda bir araya getirilmiş kompozisyonu sunulmaktadır. Öyleyse eczanelerde hastalara sunulan ürün, ilaç + bilgi ve hizmetler şeklinde formüle edilebilir. Öte yandan, eczacının, sattığı meta yani ilaç üzerinde gerçekleştirebileceği inovasyon son derece kısıtlı olduğundan farklılaşmayı gerçekleştirebileceği alan ürünün ikinci parçası olarak karşımıza çıkar yani hastalara sunacağı bilgi ve hizmetler…

Hastaya sunulan bilgi ve hizmetlerde, aşinalık çağının yarattığı inorganikleşme sürecinin aksi yönünde sergilenecek her tavır ve tutum farklılaştırıcı etkiye sahip olacaktır. Eczacının kendisiyle birlikte ekibinin hastaya karşı ortaya koyacağı ve “insan dokunuşu” barındıran her tavır ve tutum aslında farklılaşma içeriği taşıyabilecektir.

Farklılaşma alanı ortaya koyulduktan sonra ise bu süreci planlamak ve altyapıyı bu yönde hazırlamak gerekir. Burada altı çizilerek belirtilmesi gereken önemli husus şudur: Bazı farklılıkların, rekabet avantajı sağlayabilecek gerçek farklılaşmaya dönüştürülmesi için ya son derece öngörülemez/beklenmedik ve müşteri açısından fayda içerikli olması ya da öngörülebilir/beklenir ama çok sayıda küçük iyileştirmeyi içeriyor olması gerekir. Bu noktayı iki örnekle biraz daha açmakta yarar var.

New York’ta, St. Mark’s Place’de, cadde üzerinde bir sosis lokantası ve onun içerisinde bir köşede duran bir telefon kulübesinden bahsediyor Contagious isimli kitabında Jonah Berger. “Kulübeye girip, telefon üzerindeki çemberi saat yönünde takılıncaya kadar çevirip ahizeyi kulağınıza tutun, karşı tarafta birisi size rezervasyonunuzun olup olmadığını soracak” diyor. Rezervasyonunuz varsa veya yoksa bile o günkü rezervasyon durumu uygunsa, kulübede karşıdaki panelin geriye doğru açılacağını ve sizi “Lütfen Kimseye Söyleme” (Please Don’t Tell – PDT) isimli bar kısmına buyur edeceklerini belirtiyor. PDT’nin herhangi bir yerde tabelası, reklamı veya broşürü yok. Sadece oraya girebilme “ayrıcalığını” kazanabilmiş bazı insanların ortalığa dalga dalga yayılmış deneyimleri var. İşte bu deneyim öngörülemez ve beklenmediktir. Müşteriler açısından ise yaratmış olduğu “ayrıcalık” hissi ve bir telefon kulübesinden bir bara girebilmek gibi ilginç bir deneyim fayda sunar niteliktedir.

Öte yandan örneğin beğendiğiniz ve sevdiğiniz insanları götürmekten hoşlandığınız bir restoranı gözünüzün önüne getirin. Tahmin edilebilir ki orada yemekler lezzetli, hizmet güler yüzlüdür ve mekanın hijyen sorunu bulunmamaktadır. İlk örnekte beklenmedik kabul seremonisi mekanı farklılaştırmaya yetebilirken ikinci örnekte ise (nefaset, iyi hizmet ve hijyen gibi) üç faktörün iyileştirilmesi ancak farklılaşma yaratabilmiştir. Çoğu iş kolu, ilk örnekteki gibi öngörülemez ve beklenmedik şeyler sunabilmek için uygun zemine sahip olamayabilir ancak ikinci örnekteki gibi birkaç unsurda gerçekleştirilecek iyileştirmeler ile farklılaşabilmek çok sayıda işletme için mümkün olabilir.

Tekrar eczanelere dönelim. Bir eczaneye hastaların yararlanması amacıyla konulan su sebili elbette farklılık yaratabilir ancak rekabet avantajı sağlayacak şekilde “farklılaşmak” için yetersiz kalacaktır. Bununla birlikte, eczane ekibinin, güler yüzle hizmet vermesi ve hastaya sunulan teknik bilgiye yönelik donanımının artmasını sağlayacak eğitimler alınması iyi olacaktır. İlaveten, eczacının bizzat kendisinin hasta ile muhatap olması ise bir adım daha farklı kılacaktır o eczaneyi. Hastaya karşı “insan dokunuşu” barındıran bir tutum sergileyebilmek adına yapılabilecekler kuşkusuz bunlarla sınırlı değildir. Bu sepette bulunanlara eklenebilecek her yeni olumlu tutum o eczaneyi, rakipleri karşısında biraz daha farklılaştıracaktır.

Rekabet üstünlüğü için farklılaşabilmek amacıyla ya gerçekten olağanüstü nitelikte ve müşteri/hasta için beklenmedik özellikte bir hizmet sunumu gerekir ya da çok sayıda küçük iyileştirmenin bir araya getirilerek çarpıcı bir bütün oluşturması sağlanabilir dedik. Zaten gün geçtikçe daha çok sayıda eczanenin bu tip iyileştirmelere önem vermeye ve bu yolla farklılaşmaya çalıştığını görmeye başladık. Bu noktada üzerinde durulması gereken şey ise tüm bu iyileştirmelerin sürdürülebilirliği sorunudur. Bunu da açmakta yarar var.

Belirlenen herhangi bir farklılaşma stratejisinin hayata geçirilmesi esnasında karşılaşılan sorunlardan biri, farklılaşmanın anlık bir heyecan ve coşkuyla başlatılması ancak sistematik ve sürdürülebilir hale getirilememesidir. Yine eczanelerden örnekler verelim. Diyelim ki bir eczane içerisine, müşterilerin/hastaların kullanımına yönelik olarak kahve makinesi koydunuz. Kabul edelim bu bir farklılık unsurudur ama tek başına farklılaşma sağlayamamıştır henüz. Zaten rakip eczaneler de kısa süre içerisinde aynı hizmeti sunmaya başlayacaktır. Akabinde diyelim ki siz ekibinize etkili iletişim eğitimi aldırdınız. Rakipler de bunu yapacaktır. Dolayısıyla yakalanan her farklılık bir süre sonra rakiplerin ilgisini çekecek ve aynılaşma sürecini harekete geçirecektir. Tam da bu sebepten ötürü farklılaşmanın atılacak tek bir adım olmaması, sürdürülebilir ve sürekli kılınması esastır. Anılan bu sürekliliğin/sürdürülebilirliğin mümkün olabilmesi için de kurum içerisinde inovasyon kültürünün oluşturulmuş ve kurumsallaştırılmış olması gerekir. Hizmette sağlanacak iyileştirme ve gerçekleştirilecek farklılaşmanın sadece eczacının uhdesinde olmaması, ekibin de inovatif yaklaşım sergileyerek farklılaşma alanları bulmasının teşvik edilmesi esastır. (Kurum içerisinde inovasyon kültürünün nasıl tesis edileceğine yönelik olarak öneriler derginin gelecek sayısında yer alacak.)

Sunulan ürünün alıcısı pozisyonundaki insanlar küçük iyileştirmeleri tek tek farklılık olarak değerlendirir ancak bu iyileştirmeler bir kompozisyon şeklinde sunulur ve sürekli kılınırsa “farklılaşma” niteliği taşıyacaktır çünkü farklılaşabilmek ancak müşteri zihnindeki aşinalık eşiğinin aşıldığı noktalarda ve beklenmedik adımların atılması ile mümkün olabilir. 

Farklılaşarak rekabet avantajı sağlayabilmeniz dileğiyle…

Rekabet Üstünlüğü İçin Farklılaşma

-FARMALIVE DERGİSİ NİSAN 2015 SAYISINDA YAYINLANMIŞTIR.-

2004 yılında Dove “Gerçek Güzellik İçin” isminde bir kampanya başlatır. Kampanyanın temeli, alışılageldik “erişilmez süpermodel güzelliği” anlayışına meydan okurcasına güzellik kavramının ayaklarını yere bastırmaya dayandırılır. Kozmetik ürünleri pazarlamasında normal olan, büyülü güzelliklerin hedef olarak tayin edilmesi ve kadınların “orada gördükleri gibi olabilmek için bu ürünlere ihtiyaçları olduğuna” ikna edilmesidir. Dove ise bambaşka bir telden çalıp, kadınların mevcut / sıradan / abartısız / günlük hallerini yüceltme yolunu seçer. “Siz bu halinizle güzelsiniz” diyerek “süpermodel olmayan” kadınlara reklam ilanlarında yer verirler ve bazı başka normal görünümlü hanımların makyaj ve teknolojik rötuşlar kullanılarak podyum mankeni kıvamındaki güzel hanımlara nasıl dönüştürülebileceğini “evolution” isimli reklam filmlerinde gözler önüne sererler. Mesaj çok nettir: Siz bu halinizle güzelsiniz!

“Normal” kadınların, kendilerine duydukları özgüveni tazeler Dove’un bu yaklaşımı. Başlangıçta sektörde kıyametler kopmasına neden olsa da sular durulduğunda görülen şey, muazzam bir pazarlama başarısının elde edilmiş olduğudur. Podyum mankenlerinin güzelliğini öne sürüp “neden siz de böyle olmayasınız?” şeklindeki bir kampanyayı ilk başlatan firmanın, kendi dönemi içerisinde ne denli aykırı bir duruşu varsa; herkesin podyum mankenliği kıvamında güzelliğe işaret ettiği bir ortamda “normal bir kadın olarak da güzelsiniz!” vurgusu da o denli aykırıdır.

 Şu bilgiyi de paylaşmalıyım: Gerçek Güzellik İçin kampanyasının adımlarından bir tanesi de “Gerçek Güzellik Çizimleri”dir. 2014 Guinness Rekorlar Kitabına göre, bu kampanyaya ilişkin Youtube videoları rekorlara imza atmıştır. 1 Mayıs 2014 itibariyle 110’dan fazla ülkede ve 24 dilde 134.265.061 kez izlendikleri belirlenen bu videoların sosyal ağlarda da 4.517.422 kez paylaşıldığı belirtilmektedir.

Dove, aykırı bir tutum sergilemiş, manken kıvamlı güzelliği hedef olmaktan çıkarmış, “siz siz olduğunuzda zaten güzelsiniz” vurgusunu başarıyla yapmış ve sonuçta farklılaşmıştır. Durum şöyle de ifade edilebilir: Dove, sıradanlığa yaptığı övgü ile sıra dışı olabilmeyi başarmıştır.

Kişi ya da kurumların sizin ürününüzü tercih etmeleri için onlara sunabildiğiniz her bir neden aynı zamanda sizin farklılaşma alanınızdır. Dolayısıyla, işletme sahibinin bir temel soruyu kendisine yöneltip cevabını da içtenlikle araması farklılaşabilmenin ilk adımıdır denilebilir: Müşteri neden benim ürünlerimi tercih etsin? Rakiplerinizle sizin aranızda var olan her bir anlamlı farklılık farklılaşma ve dolayısıyla da rekabet üstünlüğü anlamına gelmektedir. Yakından bakalım…

Dove’un bu kampanya ile elde ettiği başarının temelinde aslında ne var? Yeni ürünler mi dersiniz? Bu kampanya esnasında Dove tek bir yeni ürün lansmanı gerçekleştirmedi. Fiyat indirimleri ve promosyon? Dove, kampanyası sırasında fiyat indirimi de yapmadı. Göz alıcı broşürler bastırıp tüm müşterilerine postalamadı. Hiç kimseyi e-posta bombardımanına tutmadı. Piyango düzenlemedi. Televizyonlara milyon dolarlık reklamlar vermedi. Yaptığı şey, kadınların yüreğine temas etmekten ibaretti. Bu kampanya ile Dove farklılaştı çünkü rakiplerinin yapmadığı (belki de yapmaya asla cesaret edemeyecekleri) bir şeyi yaptı: Kadınlara “siz siz olduğunuzda zaten güzelsiniz” diye haykırdı. Hem beklenmedik hem de son derece anlamlı bir mesajı hedef pazarına son derece akıllıca iletebilmeyi başardı. Mesajın beklenmedik olduğu muhakkak ancak asıl önemlisi sahip olduğu anlamlı içerikti. Dove, müşterilerinin değer alanında kendisine önemli bir yer açabilmeyi işte o anlamlı içerikle başarabildi; aslında o anlam, kampanyanın kadınların özgüvenlerini tazelemesinden başka bir şey değildi.

Kuşkusuz farklılaşma için inovatif bir yaklaşım gerekir. İnovasyon bazen yeni bir ürün ortaya çıkarmaya yönelik olabileceği gibi kimi zaman da yeni bir iletişim kampanyası, farklı ambalaj ya da sunum içerikli de olabilir. Bu konudaki temel yanılgı, inovasyon ile Ar-Ge kavramlarının özdeşleştirilmesidir zira her başarılı inovasyon yeni ürün geliştirmeye yönelik olmayabilir. Bu iki kavramın birbirleriyle karıştırılması da inovasyonun çok ulaşılamaz bir kavram gibi görülmesi sorununa neden olmaktadır. Bir örnekle açmakta yarar var: Coca-Cola’nın Dünya’da “Share a Coke”, ülkemizde de “Bu Coca-Cola Senin İçin” isimleriyle lanse edilmiş kampanyasında yeni bir ürün var mıydı? Yeni olan tek şey ambalaj ve onun sağladığı etkili iletişimdi. Bu kampanyanın ortaya çıkışında inovasyon vardı ama Ar-Ge yoktu. Hayata geçirme maliyeti düşük ama sonuçları son derece etkili olan bir farklılaşma başarısını yakaladı Coca-Cola. Dove ve Coca-Cola örnekleri bizlere farklılaşmanın gözümüzde büyüttüğümüz gibi kavramlar olmadığını göstermiştir.

Farklılaşma çabası iki temel unsuru barındırdığı takdirde başarılı sonuçlar doğuracaktır. Bunlardan ilki, farklılaşma için atılacak adımların müşteri açısından beklenmedik içerikte olması; ikincisi ise müşterinin değer algısı içerisinde anlam taşıyor olmasıdır. Aşağıda okuyacaklarınız hem beklenmedik hem de anlamı olanın müşteriye nasıl sunulabileceğine yönelik iyi bir örnek teşkil eder.

Bir keresinde, Lego’nun parça koleksiyonunda bulunan standart bir piston mekanizmasının, ürettikleri bir set için uygun olmadığı ortaya çıkmıştı. Parçanın kendisinde bir sorun yoktu aslında (yani her zaman üretildiği gibi üretilmişti) ancak kullanıldığı sette o parçanın kaldırması gereken kısım biraz ağır olduğundan bu parçanın kısa zamanda deforme olduğu görüldü. Belli ki, o sete mahsusen o parçanın bir miktar modifiye edilmesi gerekiyordu. Firma, konuyu incelediklerine ve çözüm üreteceklerine ilişkin bir basın açıklaması yaptı. Bir süre sonra aynı ebatta, aynı görüntüde, aynı işlevde ancak güçlendirilmiş şekilde yeni piston mekanizmalarının üretildiğini duyurdular. Bu esnada ben de firmanın internet sitesinde bir iletişim formu doldurarak anılan setten bir tanesine de benim sahip olduğumu ve ne yapmam gerektiğine ilişkin fikrimin olmadığını yazmıştım. Konuyu bir süre sonra unutmuştum bile. Bir gün eve bir paket geldi. Paketi Danimarka’da bulunan Lego merkez ofisi göndermişti. Paketin içerisinden, firmanın yeniden ürettiği ve sette değiştirilmesi gereken parçaların tümü çıktı. Paketin içindekilerin değeri yaklaşık 50$ civarındaydı. Beklenmedik bir şey gerçekleşmişti. Benden ne fatura istediler ne de sete gerçekten sahip olup olmadığımı sorguladılar. Üstelik yeni parçaların gönderilmesi için ekstra bir form doldurmamı istemediler ya da yeni parçaları gönderebilmeleri için eskilerini iade etmem gerektiğine ilişkin bir şart öne sürmediler. Bir iletişim kutucuğunda dile getirilen “ben ne yapmalıyım?” sorusu ve akabinde olanlar… Lego’nun bu tutumu tüketici olarak benim gözümde hem beklenmedik hem de anlamlı bir yere oturduğu için Lego benim nazarımda fazlasıyla farklılaşabilmiştir.

Beklenmedik olanı tespit edebilmek için ise müşteri anketleri son derece işlevsiz kalır. Bu konuda Steve Jobs’un yorumu, “İnsanlar ne istediklerini bilmezler ta ki siz onlara gösterene kadar” şeklindedir. Buradaki temel yaklaşım insanların davranışlarını gözlemlemek, tüketim alışkanlıkları ve ürün kullanımına ilişkin gerçek beklentilerini anlayabilmek ve farkında olmadıkları ihtiyaçları ortaya koyabilmek yönünde olmalıdır. Oysa müşterilerin anketlere verdikleri cevaplar “daha” kelimesi ile başlayan muhtelif cümlelerden oluşmaktadır. Daha hızlı, daha büyük, daha ucuz, daha sağlam, daha, daha, daha… Dove, Coca-Cola veya Lego, hiçbir “daha” talebini karşılamaya çalışmamış tam tersine sadece tüketicileriyle kurdukları bağı güçlendirmeye çalışmışlardır. Aslında başardıkları şey tam olarak insan dokunuşudur.

Rekabet üstünlüğü sağlayabilmenin yolu farklılaşabilmektir. Müşterilerin tercih etmesini sağlayacak bir farklılık yaratabilmek günümüzde fazlasıyla aynılaşan ürünler arasında sizin sunduklarınızın dikkat çekmesini sağlayabilmenin tek yoludur. Anlamlı olmak kaydıyla beklenmedik olanı bulduğunuzda ise bunu başarmaya çok yakınsınız demektir.